Интервью с коммерческим директором DATA MARKETING «вороватых» ТОПов

ИНТЕРВЬЮ С КОММЕРЧЕСКИМ ДИРЕКТОРОМ DATA MARKETING КОНСТАНТИНОМ МИЩЕНКО О ТОМ, КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГРАМОТНЫЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ В КОМПАНИИ

— Самая лучшая проверка топ-менеджеров – это рекомендации. Если бы я искал себе топа, то искал бы его по рекомендации своих друзей, партнеров, коллег. Безусловно, это главный критерий, потому что никакие полиграфы, как мне представляется, не помогают. Только доброе имя и репутация топа на рынке. Причем, я постарался бы лично встретиться с рекомендателем. Или же сам бы позвонил ему. В этой беседе я попросил бы его поделиться своими впечатлениями о бывшем сотруднике или коллеге. А затем я бы постарался лично встретиться с топом. Это самый оптимальный вариант. Как правило, так и происходит, потому что люди, которые претендуют на позицию «правой руки» собственника или генерального директора, известны рынку. И я либо с ними уже знаком, либо наслышан об их результатах работы. Человек с улицы, даже если он уверен, что профессионал и справится с работой, вряд ли сможет претендовать на высокую позицию, даже если у него красивое резюме. Таких людей передают из рук в руки. Если говорить о том бизнесе, которым я занимаюсь, то это, как правило, конкретные адреса, персоналии, которые известны на рынке. Как только они либо ищут новую работу, либо мне удается им сделать выгодное, интересное им предложение, я их приглашаю. 

В случае с системами контроля помогает либо  система контроля показателей, характеристик кандидата, либо доверие человеку. Прежде всего, людям нужно доверять. Если это доверие есть, то это самая лучшая система контроля, как бы странно это ни звучало. Стоять и дышать за спиной у топа, постоянно проверять его работу очень неправильно. Тем самым топ перестает быть топом, а становится простым исполнителем. Система доверия должна быть. Второе и самое главное — это система координат, в которой живет топ. То есть показатели работы, которые важны компании. Ворует он или не ворует — это не тот вопрос, который следует постоянно держать в голове. Если человек ворует и делает это мастерски, то никто и никогда об этом не узнает. Если топ глупый, то все равно так или иначе это будет известно. Я против тотальной слежки за топами, их проверки. Если ты хоть в чем-то не доверяешь, то лучше с таким человеком не строить отношения, тем более если это твоя «правая рука». Здесь должно быть безоговорочное доверие.

Естественно, если человек претендует на часть моих денег, как собственника, не согласовав это со мной, то он  не может находиться в компании ни при каких обстоятельствах. Можно простить глупость, отсутствие знаний, но предательство простить нельзя.

«Честный» топ — «дурак»- такое бывает? Я бы связывал «глупость» топа не с честностью. «Глупость» может быть врожденная, приобретенная и ситуативная. Ситуативная глупость может возникнуть, когда в бизнесе открывается новое направление. На данное направление ты ставишь человека, которому доверяешь. И ему предстоит разобраться в этом вопросе. Так как все новое, топ может совершить ошибку. Но это не глупость, а отсутствие необходимых знаний, которые он только еще приобретает. Если говорить о врождённой глупости, то есть позиции, на которые требуются люди, двигающиеся вперед, независимо ни от чего. В хорошем смысле глупость помогает, когда человек не задумывается о последствиях — как ребенок, у которого нет страха. Эта глупость, как отсутствие страха, иногда помогает для прорывных задач. Приобретаемая глупость проявляется в том случае, когда этот топ или менеджер в процессе развития компании сильно отстал и в какой-то момент перестал устраивать руководство. В этом смысле самое страшное  — это именно приобретаемая глупость: когда человек занимает определенную должность, но уже не соответствует ей, хотя остается топом и отвечает за ключевые бизнес-процессы. С такими людьми надо расставаться. Они тянут бизнес вниз.

Есть компании, в которых присутствуют неформальные отношения между топами и руководством: коррупция в них процветает очень сильно. Если человек несколько лет работал в такой должности, то надо быть более внимательным при проверке данного сотрудничества: насколько он честен на руку. Всегда проблема не в человеке, что он ворует, а в системе, которая создана в бизнес-структуре. Человек всегда слаб – не стоит его провоцировать. Ему всегда хочется заработать и срубить «легких» денег. Кристально чистых людей, которые по своему воспитанию не могут этого сделать, очень немного. В основной своей массе люди смотрят на подобные вещи очень легко: есть возможность – сворую. Важно учитывать опыт работы топа. Если у бывшего работодателя были созданы  условия, позволяющие заниматься коррупцией, он постарается продолжить свою практику. Главное — создавать такие условия в компании, при которых это было бы невозможно или бессмысленно.

Сейчас на рынке есть тенденция, что люди, ранее единолично принимающие решения относительно стоимости закупаемых услуг, либо их объема, не принимают решение самостоятельно. Компания принимает коллективное решение. Формируется некая культура тендеров по разным направлениям — не только при взаимоотношении с государственными органами, а уже повсеместно между коммерческими компаниями, что раньше было в диковинку. Если раньше договаривались друг с другом, то эта договоренность зачастую предполагала экстра бонус для переговорщиков той или иной стороны. Сейчас рынок позволяет либо исключить, либо минимизировать возможности подобных отношений.

«Франция страдает не от воров а от дураков», — утверждал в 20-ых годах 19 века министр МВД. (имея в виду типов монархии). Я не склонен передавать оценочные категории — «дурак»  или «умный», потому что это вещь относительная. Вот отчего сильнее страдает компания — от тех, кто недостаточно знает ту сферу, в которой трудится? Или от людей, которые по природе своей просто не могут конструктивно мыслить? Эти люди с отсутствующими знаниями наносят наибольший вред компании, потому что «дурак» — не тот, кто не знает. А тот, кто не хочет знать. Это нормально, когда есть пробелы в знаниях относительно новых направлений бизнеса. Бизнес очень быстро меняется. Еще вчера ты был в своей сфере специалистом, а завтра, если не будешь учиться, меняться, можешь оказаться полным профаном, если не следить за тенденциями. Самое страшное для компании — это люди, которые не желают развиваться. А как их назвать – «дураками» или «глупцами», это уже игра слов и понятий.

Компания должна вкладывать деньги в перспективного топа, желающего расти и развиваться. Если у человека есть желание,  и он может обосновать потребности в своих знаниях, то это, безусловно, прерогатива компании помочь ему в этом. Если у топа есть желание поучиться для себя, как многие это делают, то компания уже не обязана оплачивать ему получение знаний, которые сотрудник не будет применять в бизнесе. За последние несколько лет тенденция тренингов, обучений меняется в положительную сторону. Раньше учили чему-нибудь, используя в качестве инструмента лояльность сотрудников.  Посыл был следующий: «Давайте поучим топ-менеджеров — и они начнут лучше работать». Сейчас в моей компании и у моих знакомых в других компаниях знания все больше приобретают прикладной характер. Компании дают конкретные знания, которые необходимы конкретному человеку. И это повышает уровень персонала и отдачу от тех инвестиций, которые вкладывает компания в обучение.

Человек должен сам сказать, каких знания ему не хватает для улучшения бизнес-процессов, для более грамотного управления. Задача компании — создать условия для того, чтобы человек изъявил свою волю. Сотрудник должен сам сформулировать, чего ему не хватает. Если мы говорим о топах, то это люди самодостаточные. Их положение обязывает самостоятельно принимать решения о необходимости тех или иных инструментов. В данном случае образование – это ключевой инструмент для руководителя.

Если в руках топа сосредоточена вся полнота исполнительной власти, его можно назвать незаменимым сотрудником для компании. Это явление имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительная в том, что он  эффективен. А отрицательная в том, что компания не готова к тому, что он может уйти. Человек всегда может уйти, найдя место  получше. И компания должна в этом плане обеспечить себе безопасность. Возьмите на вооружение подрастающее поколение (молодых, амбициозных, способных сотрудников) – и создайте из них кадровый резерв. В каждом отделе должен быть человек, который может заменить руководителя. Он должен понимать бизнес-процессы так же как и его начальник. В случае его отпуска или болезни он может встать на его место и оперативно, качественно продолжить эту работу. Такая система должна пронизывать всю компанию.

Есть незаменимые специалисты в компании узкой специализации, когда на них замкнут весь процесс, но это бич большинства подобных бизнесов. И не только отечественных, но и зарубежных, когда процедуры сильно замкнуты на какую-то конкретную должность. Борьба в этом плане очень простая: всегда необходимо иметь запасной аэродром для компании в виде заместителя топ-менеджера. Выстраивать бизнес-процессы следует таким образом, чтобы каждый отвечал за свое направление бизнеса. Финансы — за финансы, продажи — за продажи, административные вопросы должны быть в ведомстве  административного директора. Тогда все будет прозрачно и понятно. И будет коллективный труд: труд нескольких команд, нескольких топов в компании, а не одного незаменимого человека.

Самый простой способ для топа, позволяющий ему сосредоточить власть в своих руках, это создать условия, при которых акционеры сами откажутся от необходимости принимать решения. Это можно сделать, например, создавая некую искусственную опасность. К примеру, есть мнение, что принимать решения в бизнесе надо очень оперативно, иначе возможность будет упущена. И топ тогда говорит первому лицу: «Дайте мне максимальные полномочия – это только в плюс бизнесу». Зачастую это вызвано не желанием быть независимым, а принять легкое решение единолично. В данном случае задача акционера — видеть это и не допускать.

Но есть и противоречие – в стране в большинстве компаний вопрос ответственности, то есть желание взять сотрудника на себя ответственность за принятие решений, это очень болезненная тема. Порой топы стараются уйти от ответственности и делегировать все важные решения на вышестоящее руководство. Вопрос принятия ключевого решения, за которое потом можно понести наказание либо поощрение, стоит сейчас остро. Инфантильная позиция персонала является  ключевой проблемой рынка. Может быть, сказывается опыт прошлых лет: люди ищут в лице государства некую ответственность за свои поступки и транслируют эту идею на свою работу.

В рассказе Чехова как раз описан тот случай, когда шаблон «вороватый» несет в себе уголовный оттенок, хотя на самом деле, в контексте, имеется ввиду человек, который умеет договариваться, который умеет решать вопросы. Зачастую решение вопроса – это поиск компромисса. Иногда этот компромисс ищется в поле интересов всех сторон. Мы допускаем, что у любого переговорщика есть истинные и ложные цели в переговорах. Если бизнес требует, что нужно решить истинную цель, то этот человек должен находить цель и договариваться. И это не всегда взятка и коррупция. Дать взятку — это самое простое решение. Найти поле, на котором было бы интересно всем участникам отношений существовать и работать, это как раз и есть политика компромисса, которой зачастую не хватает глупым менеджерам.

Я настаиваю на том, что все же не стоит вешать на человека ярлык и быть  категоричным в этом вопросе.  Для меня тот топ не умный, не мудрый, который не умеет смотреть на проблему более широко, не умеет подняться над ней и посмотреть на возможные последствия своего решения. Я не разделяю позицию «сукин сын», но свой. Я больше говорю о том, что если человек не умеет решать поставленные задачи – в данном случае мы говорим о переговорах, а его функция предполагает это, то его можно отнести к неэффективным (а не глупым) топам. Но именно в данном контексте. Ведь он способен решать другие задачи. Прямолинейному и категоричному человеку сложно выстраивать диалог с партнерами по бизнесу. Прямолинейность и категоричность как раз зачастую сильно мешают бизнесу развиваться и искать удобные для всех участников переговоров решения. Об этом как раз и говорит герой Чехова:

Брежнев поддерживал в политбюро некую конфронтацию ее членов. Не знаю, насколько это помогало Брежневу. Я, к сожалению, не так знаком с политикой. «Разделяй и властвуй» — эта модель в более цивилизационной форме означает, что по любому поводу существует несколько мнений. И их открытое обсуждение позволяет выбрать более правильное решение. Если говорить о топах, то это человек, который видит не только задачи, проблемы и пути их решения на своем участке ответственности, но и может прогнозировать, как его решение может повлиять на другие участки работы в компании. И предложить свои решения и помощь по устранению этих проблем. В этом смысле есть не то что конфронтация, а солидарный труд на разных направлениях. Я — сторонник того, чтобы каждый занимался своим делом в компании. Но если мы говорим действительно о топах, то этот человек должен видеть проблемы не только под собой, под своей структурой, но еще и возможные последствия, которые могут возникнуть у смежных структур.

Для топа ключевой показатель его эффективности — это материальное вознаграждение, но повышение его компетенции в компании для него будет желаемой наградой. Как правило, топы — это карьеристы в хорошем смысле слова. Люди, которые растут и которые готовы брать на себя все больше и больше дел в компании. И у них это получается, что самое главное. Поэтому им важно не только материальное вознаграждение, но еще и расширение сферы ответственности, влияния. Им важна власть в хорошем смысле слова. Но это не власть — это больше самореализация. Потому что в бизнесе работают примерно те же самые законы, как в политике и во власти. Но, как мне представляется, вопрос самореализации, получения удовольствия от результата, это и есть самая большая награда для топа. Когда я был топ- менеджером разных компаний, то получал большое удовольствие именно от того, когда у меня что-то действительно получалось. И результаты моей команды существенно влияли на жизнь компании, улучшали ее ключевые показатели эффективности. Финансовое вознаграждение  — эквивалент этого результата.

Собственник – это вечная тревога и борьба. Ему приходится каждый день сталкиваться с такими вопросами и задачами: как выстроить команду, чтобы в ней были  умные и честные топы. И, может быть, даже «немного вороватые», если этого требует бизнес. «Вороватый» – это не всегда человек, который ворует у собственника. Это человек, который умеет нестандартно и нешаблонно мыслить. Если вдруг этого требует бизнес, такие люди тоже используются для результатов. Слово «вороватый» тяжелое и с наследственностью. Я больше понимаю под понятием «вороватый» не того, кто может украсть, а того, кто может договориться.  В любом случае задача собственника — из разных людей — умных, честных, практиков, процессеников — подобрать команду, которая будет наиболее эффективна.

Любой собственник, первое лицо заботится об имидже компании. Зачастую именно топы «выносят сор из избы».  И если скандалы, проблемы бизнеса становятся достоянием публики, то этим наносится существенный урон репутации и имиджу компании. По моему опыту, не важно, кто собственник бизнеса — иностранная или российская компания. Этот факт никак не сказывается на качестве менеджмента с точки зрения его вороватости. Другое дело, что иностранные компании очень сильно скрывают нелицеприятные вещи: они более закрыты, чем отечественные компании, поэтому у российских компаний выявленные случаи становятся достоянием публики. PR служба отечественной компании работает менее эффективно, чем в иностранной. Мне кажется, «вороватых» топов очень много и на Западе, и в России. Для России это вообще бич. Взятки, откаты, коррупция повсеместно используется в качестве инструмента влияния на возможные результаты той или иной компании. Мы категорически не приемлем подобные отношения. И даже если и были когда в моей практике такие предложения, то они пресекались и всегда были под запретом для подчиненных.

Идеальный рецепт от «неправильных» топов. Для меня «неправильный» топ — это прежде всего неэффективный топ. Это единственный и ключевой критерий его оценки: когда топ не может показывать результат. Финальный эквивалент – деньги. Но не все так однозначно, ведь есть топы, которые занимаются духом компании. Дух компании померить в деньгах очень сложно. Это тот эквивалент, который является результатом его труда. Есть люди, которые очень эффективны, но конфликтны, и их конфликтность не позволяет оставаться в компании. Они приносят компании деньги, но разрушают ее изнутри. С такими людьми надо прощаться.

Деньги – это объективный критерий в краткосрочном периоде. Если мы говорим о долгосрочном периоде, то всплывают такие понятия, как имидж компании, корпоративный дух, сплоченность коллектива. Здесь деньги не всегда являются объективным критерием. Зачастую сиюминутная выгода может повлечь за собой разрушение компании в целом. Есть такая поговорка, что мы не настолько богаты, чтобы экономить. Это как раз тот пример: когда как бы эффективный топ-менеджер пытается принести сиюминутную выгоду, но в долгосрочной перспективе компания теряет или вообще разрушается. Таких примеров на рынке масса.

Нужно общаться с топами, смотреть не только на сущие цифры, а еще и понимать то, чем занимается человек в компании, насколько он полезен. Навязанный Западом элемент культуры «золотого теленка», когда все меряется деньгами, в России не срабатывает. Но зачастую топ-менеджер воспринимает такой подход буквально. Он пытается найти в каждом своем решении непосредственно экономический эффект сегодняшнего дня и становится заложником того, что он делает. В итоге он занимается не решением задачи, а тем, чтобы как можно быстрее принести компании конкретные деньги. Зачастую это мешает принимать правильные решения. Топ-менеджер – это тот человек, который может видеть над системой задачу в комплексе, более широко, принимать решение с учетом возможных последствий среднесрочного и долгосрочного периода.