Константин Мищенко, управляющий партнер «ДМ Маркетинг» рассказывает о производительности труда журналу Человек Дела
Всегда делай чуть больше, чем должен
Константин Мищенко, управляющий партнер «ДМ Маркетинг», рассказал ЧД о том, как инструмент для повышения производительности труда внутри компании может влиять на законы внешнего рынка
С чего вы начали повышение производительности труда (ППТ) в своем бизнесе?
Высокая производительность в бизнесе – это такая же необходимость, как умение ходить или дышать для человека. Если мы делаем что-то лучше, чем конкуренты, то получаем свою выгоду. А если мы еще и делаем это оптимальным для себя способом, то профит получается двойной. О производительности начинаешь задумываться, когда сталкиваешься с необходимостью. Когда нужно за меньшее количество ресурсов получить больше результатов. Наш подход так и возник: как только у компании случился первый контракт, мы стали думать, как его реализовать наиболее оптимальным образом. Задача ППТ лежала в основе нашего ноу-хау по внедрению системы контроля за работой полевого персонала, так как одновременно в разных регионах страны у нас могут работать тысячи мерчандайзеров.. Мы создали программу, позволяющую в режиме реального времени видеть, чем занят сотрудник, сколько минут или часов ему требуется на выполнение конкретной задачи, как лучше скорректировать его дальнейшие планы на день и так далее. Получается управление через «одно окно». Это не механический достигатор результатов, а своеобразный карьерный лифт. Каждый сотрудник четко знает, что он может сделать, чтобы перейти на следующую ступеньку. Другое дело, что не всем это нужно. Большинству хорошо на их стабильных неруководящих позициях.
Как сотрудники относятся к постоянному мониторингу их деятельности как способу ППТ?
Сложно. Есть те, кто принимает идею с восторгом, так как видит в ней удобный инструмент для работы. Но есть и те, кто не принял работу с программой. Но когда бизнес строится на модели дистанционного управления людьми, задача контроля возникает неизбежно. И принятие ERP-системы – это больше вопрос обучения. Надо сказать, что когда сотрудники находят для себя выгоды в использовании системы, напряжение само собой проходит. При всем при том понятно, что бизнес делают люди. И мало дать им самый удобный инструмент, они как минимум должны захотеть нажать на кнопочку. Нужно замотивировать их это сделать – доказать полезность, показать, в чем именно: без программы ты выполняешь это задание на 80%, а с программой достигнешь 95%, например, за счет контроля своих расходов, за счет оптимизации маршрутов. Как только человек ощутит свою выгоду, поймет пользу на практике, он сам придет: «Давайте еще что-нибудь новенькое!».
Разработать программу для ППТ – это не самое простое дело. Наше интервью прочитает глава среднего или малого бизнеса и решит, что это дело далекой перспективы, а то и вовсе невозможно. С чего вы начинали?
Ничего невозможного нет. Мы отталкивались от потребностей клиента, но делали, что называется для себя. Каждая функция в программе – это результат ответа на конкретный запрос из практики. Наверняка в любом бизнесе есть процессы, которые нужно автоматизировать. И этого не нужно бояться, наоборот нужно идти в IT-решения, особенно сейчас, когда, например, в нашей сфере даже в требованиях клиента наличие интерактивной системы является обязательным пунктом. Когда это требование появилось, я убедился, что весь путь по разработке и внедрению системы был пройден не зря. Если бы его сейчас не было, нас бы просто выбросило из рынка. Повышая производительность труда через автоматизацию, мы формировали, точнее, влияли на формирование законов нашего рынка. Это важно отметить, потому что ППТ, казалось бы, относится к сфере внутренней политики компании, но оказывается оно может существенно отражаться на отраслевом бизнес-сообществе в целом. Реализовывая потребности своего дела, мы предлагаем рынку новый подход. И если он оптимален, он становится своего рода новым законом, новой характеристикой рынка.
Что вы думаете о соревновательном моменте в организации труда?
Я думаю, что наличие удобного инструмента ППТ не мешает соревновательности. Если раньше, чтобы стать стахановцем, нужно было обладать аналитическим мышлением, чтобы повторить успешный опыт, то сейчас за человека это делает система. Она ему помогает стать лучшим, обобщая самые эффективные практики, формируя и предлагая матрицу успеха. Индивидуальные и командные конкурсы, рейтинги – это проверенные способы мотивации. Проще всего сформировать желание у человека через игру. Люди с удовольствием смотрят на доску почета, любят, когда их успехи отмечают. У нас хорошо себя проявил метод «Улучшайзинг»: сделай чуть больше, чем должен, постарайся добиться экстра-результата и получишь дополнительные бонусы, продвинешься в своем рейтинге.
Какие методы повышения мотивации персонала вы считаете самыми эффективными?
Все методы нематериальной мотивации – встречи, обучения, мероприятия – хорошо формируют общий фон лояльности. Но я уверен, что лучше всего работает адекватная обратная связь. У человека не должно быть и доли сомнения, что его неверно оценили. По себе знаю, насколько важно понимать, что тебя оценивают по заслугам. Если человек достиг результата, а его не заметили, вот здесь наступает полная демотивация. Руководителю нужно научиться давать хорошую обратную связь.
Какие правила ППТ работают в топ-менеджменте?
Здесь доминируют амбиции. Для человека, который уже прошел стадию «докажи, что можешь», источником вдохновения являются успешные практики в компании. Я бы рекомендовал вовлекать топов не только в те процессы и задачи, которые располагаются в зоне их контроля, но выходить в смежные области. Например, руководитель департамента развития может курировать проекты по подбору персонала. Убежден, что топы будут делать это с удовольствием, так как получат дополнительные возможности реализовать себя. А ППТ для компании очевидно, поскольку любой руководитель обладает недюжинными аналитическими способностями, опытом и свежим взглядом, которые пригодятся в других подразделениях.
Как вы относитесь к корпоративным праздникам как способах ППТ?
Лучше всего делегировать задачу организации этих праздников самим сотрудникам. Самый хороший вариант, когда люди приходят и говорят: «Хотим чемпионат по керлингу!» И не надо ничего выдумывать и задавать тему сверху. Хотят керлинг – будет керлинг. И он решит задачи командообразования и повышения лояльности прекрасно.
А что насчет обучения сотрудников?
Если у вас большая компания и профессиональная среда, в которой все резво меняется, выбирайте для линейного персонала интерактивную форму обучения. Появилось что-то новое, или пришел новый сотрудник – открыл курс на планшете или телефоне, прочитал, ответил на контрольные вопросы – сдал, может приступать к работе; не сдал, учит заново. Что касается управленцев, то с ними должны заниматься профессиональные тренеры. Для топов нужно предусмотреть регулярную аттестацию. Из наших наработок расскажу о кросс-обучении, когда специалисты из одной области обучают полезным навыкам специалистов из других областей. К этой идее мы пришли опытным путем, так как в любой рабочей группе, которая решает какой-либо важный вопрос, присутствуют представители всех практических направлений. Коллективный опыт позволяет находить лучшее решение. И эта идея легла в основу кросс-обучения. У нас есть методологи, которые обобщают успешный опыт, формируют практики, помогают их доносить до сотрудников.
ППТ, на ваш взгляд, – это подвиг или результат системного подхода?
Во-первых, я не против подвигов. Системность всегда достигается через подвиг. Сначала случайный подвиг, потом закономерный подвиг, а потом системный подход. А во-вторых, кризис заставляет чаще обращаться к тем вещам, к которым раньше прибегал по мере необходимости. Чаще смотреть на расходы, на эффективность, новые инструменты. Поэтому кризис позволяет отшлифовать свою систему. Это полезно.
Резюме
Используйте любую возможность, чтобы создать свою ERP-систему, направленную на мониторинг рабочего дня сотрудника
Мало дать сотрудникам удобный инструмент для ППТ, они как минимум должны захотеть им пользоваться. Докажите им полезность, желательно в цифрах и фактах
Если человек достиг результата, а его не заметили, вот здесь наступает полная демотивация. Руководителю нужно научиться давать хорошую обратную связь
Попробуйте внедрить в компании кросс-обучение, когда специалисты из одной области обучают полезным навыкам других специалистов
Если у вас большая компания, выбирайте для линейного персонала интерактивную форму обучения
Позвольте придумывать и организовывать корпоративные праздники самим сотрудникам.